後疫情時代，高效帶領團隊的5大方法

全球性風暴並非一項新概念。即便發生，那也屬正常現象。

自西元 2000 年以來，已經發生至少 12 次的金融、地緣政治或病毒性危機，包括網路泡沫、911 攻擊以及非典 (SARS) 爆發等事件。過去發生此等危機後，復甦、經驗和轉機也隨之而來。

雖然此次的全球大流行，史無前例，但對於在企業高效復原期扮演重要角色的高管高階主管而言，這場 2020 年的最新事件意義非凡，對於他們在決策、領導能力與人事安排上，有更高的要求，特別是在員工安全成為當前第一要務的情況下。

今日領導人的任務，終究仍在於如何將 2020 年的挑戰，轉化為正面轉機。  

《危機領導力》 (Crisis Leadership) 一書的作者 Gene Klann 曾提到，危機發生時，「你的目標在於減少損失，並且盡可能令所有事務維持正常運作。」 因此，有效的領導，對於迅速並有效地恢復營運，至關重要。關鍵就在於如何快速定出下一目標，並在瞬息萬變的環境中，靈活預測，對挑戰作出規劃。

以下針對高管層級的企業領導人，列出五個復原導向的重要方針。

1. 填補空缺

Julie Spencer — M/Group 財務長 — 曾說市場的模糊與不確定性，雖然帶出一系列的風險，但這些風險通常在短期內是可控的。

「但是，切勿將目光從長期成長的目標上移開。何處有危機，何處即有轉機。問問自己：『我該如何引領企業扭轉和善用這些危機？』」她說道。

如果你是房間裡最有智慧之人，那麼你便是待在錯誤的房間裡。

Spencer 提到，財務長比以往任何時候都更需要知道，在他們所處職位中，哪些因素能驅動成功，並且必須坦率面對那些自己所缺乏的領域。  

「務必注意欠缺的這些是什麼，並確保你的團隊能夠在這些方面填補你的不足。一定要確定你能真實地與你的執行夥伴相互連結，並有權藉由有意義的業務合作，實現此一目標。」她建議道。「在管理您的團隊時，請記住我們不管理人員本身，我們只管理流程 — 讓人員自主管理。將重心放在您部門的政策和流程上，並使其井然有序，方能有助您專注於引領業務成長。」

2. 讓聰明的領導者圍繞你

優化流程，同時認可員工的技能進步，這是去年 Michael Page「明日之才 (Tomorrow’s Talent)」系列報導中強調的招聘主題。例如：新興科技由於在與競爭對手較勁時更具有寶貴的領先優勢，在當前或未來的人才市場，特別受到關注。

Tokopedia 營運長 Melissa Juminto 就曾透露道，這家印尼電子商務科技公司，始終致力於尋找比他們更聰明的人，並與其見面及合作。  

俗話說：如果你是房間裡最有智慧之人，那麼你便是待在錯誤的房間裡。

「要像學生般謙卑地學習，像老師般真誠地分享，這是極其重要的。」Juminto 分享道。「營運長的其他必備職能，還包括：擁有團隊精神、凝聚眾人、並建立廉正文化和強而有力的管理原則。」

她認為，無論是現在或未來，擔任營運長就是要把他人的需求，放在自己的需求之前。  

「要記住，你只能和別人一樣有用；如果我的團隊沒有用處，那便是我的失敗；但若我是有用處的，那就不是我的功勞了。」她說道。「永遠要像學生般謙卑地學習，因為唯有如此，你才能持續成長，並發揮全部的潛力。」

探究你的團隊是否感到自己被賦與權力，並相信他們能在風暴期間或在風暴過後有所作為。

3. 瞭解信任在復原中的作用

德勤 (Deloitte) 在「彈性領導力的本質」這份報告中強調，信任是復原的催化劑。

作家 Stephen Covey 說道：「信任是生命的黏著劑。這是有效溝通最為基本的要素。這是維繫所有關係的根本之道。」

社會影響投資者 Andy Crouchk 對於信任與組織復原措施間的相互作用，作出極佳的定義，他說道：「為了就託付予我們的職責與人群找到新的行動指南，我們需要每時每刻都在建立和增進信任的道路上行動。」

永遠要像學生般謙卑地學習，因為唯有如此，你才能持續成長，並發揮全部的潛力。

這意味著，您可以非常實際地衡量如何帶領您的團隊進入營運復原階段。然而，這能夠多快完成，取決於高管們授與員工何等職權。

PageGroup新加坡董事總經理Nilay Khandelwal 表示，領導者可藉由當前帶來的機會，利用遠程和在家辦公等措施，增進員工間的互信。

「新冠病毒 (COVID-19) 迫使我們必須採用遠程方式工作，並在員工和主管間，逐步注入該等信任」他說道。「隨著工作條件之改善，針對那些在相對艱難的環境中能夠發揮作用的要素，領導者需要善加利用，並持續在整個公司中，建立更牢固的向心力。」

哈佛商業評論 (Harvard Business Review) 在「我們的大腦如何決定何時信任 (How our brains decide when to trust)」一文中，提出一項概念，即：信任是全球商業的推手，並且是組織高效的印記。

PageGroup 大中華區區域董事總經理 Andy Bentote 表示，現實情況是，領導人並非總有答案。

「表現出謙卑、甚至脆弱，是很重要的，因為這才是真正領導力的展現。」他說道。「同時，必須確保員工擁有可以分享自身想法的平台，如此才可幫助企業復原時能有不同的表現。」

4. 高管領導人必須授權決策

根據富比士 (Forbes) 的預測，此次風暴對未來工作的影響是隨著公司的成長和成熟，速度必將加快，而官僚作風必將減少。它認為不必要的系統和流程，勢被淘汰，而更好的工作方式是授權決策，藉此提高在此新市場中的效率，而這又會回到賦予員工權力的層面上。

職涯教練 Jane Jackson 呼籲商界領袖們學習如何授權，並開始執行。

「一個人所能做的，僅有這樣多 — 不能暫停或關機，對於領導人而言實屬艱辛，因為責任實在過於沉重。許多 A 型性格的人，都是靠腎上腺素而成功，他們享受緊迫感，並藉此迎接挑戰。但是，靠著腎上腺素運作是有危險的，因為你極可能會達到極限。」

「能夠制定優先順序，並對外授權，是很重要的 — 就像在醫院裡須分門別類一般 — 否則你會不停地忙著滅火。」

5. 展示其他經驗才能脫穎而出

Andy說，曾經歷過市場低迷的領導人，需要借助過往的經驗，幫助其員工渡過難關。

「強調未來的景象 — 我們必會渡過難關，因此勾勒出公司在大流行過後的畫面，可讓員工易於了解，並可提供方向和展現領導能力。」他說道。

能夠制定優先順序，並對外授權，是很重要的 — 就像在醫院裡須分門別類一般 — 否則你會不停地忙著滅火。

隨著高管職能的不斷發展，從個人角度看待成功的定義，至關重要，Spencer 分享道。「然後，找到你自己通往成功的道路，」她說道。「對我個人而言，我會受到下列因素的驅使：(a) 堅持不懈地解決問題；及 (b) 計畫和執行業務目標。」

對於財務長而言，Spender 認為，此一職位正朝向財務營運長模式或「財務長暨公司理財」之方向發展，因此專業人士將會需要具備其職銜以外的技能。

「一定要展示你的非會計經驗，這會為此職位帶來附加價值。如何讓你自己脫穎而出？舉例來說，IT、法務、公司理財、公司治理、債務或融資經驗。」她說道，此外，企業融資或併購經驗，才是真正改變遊戲規則的利器。

Khandelwal 為高管領導人提供了下列行動方針：

• 對員工與客戶要有決斷力和同理心
• 不知道所有事也無妨，尤其是在目前的情況下
• 給出經修訂、清晰而簡單的目標和展望，極為重要
• 作為組織或部門以及個人的上司，請以履行這些修訂過的目標和展望為榮。

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