文化契合與多元化，企業如何平衡兼容？

近年來，“多元文化”與“文化契合”都是企業管理和招聘的熱門話題。推動多元文化能促進企業思維創新，讓不同的觀點和技能彼此交融，互爲支撐，避免組織僵化；而強調文化契合則能幫助企業招到更適合的人才，激發人才潛能，帶來更高的業績，同時有助於人才保留。

但是乍看起來，兩者是矛盾的——如何能做到既招聘文化契合的員工，又保證企業文化多元呢？這也是讓不少招聘人員抓狂的問題，隨著不同理念的認知程度不同，往往不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風。

此前，國外Cubiks網站的一項研究顯示，84%的招聘經理認爲文化契合度是招聘中最重要的因素之一。此外，90%的招聘人員會因爲應聘者不太符合公司文化而拒絕招聘他們。爲了招聘文化契合的員工，一些新創公司甚至在提出錄用前要求候選員工由整個團隊進行面試。

但是隨著文化多元成爲熱門話題，這種招聘偏見受到不少人力資源專家的質疑，他們認爲文化契合破壞了文化多元，導致了企業文化同質化的産生。

兩者真的無法兼容嗎？

在釐清這個問題時，我們要先搞清楚，爲什麽會發生這種衝突和挑戰？其實，這源於很多招聘經理對“文化契合”的概念存在錯誤解讀，從而在執行層面出現偏差。

如何定義“候選人具備良好的文化契合度”？如果企業沒有真正理解和定義它的含義，那麽團隊就會根據“與我相似”效應做出招聘決定，而這樣的招聘顯然是有風險的。

業務主管或招聘主管會錯誤地認爲，只要招與“我”或“我的團隊”風格相似的人就可以了，並爲之冠上“文化契合”的大概念，從而限制了職場的多元化和多樣性，造成無意識的招聘偏見，發展成公司的招聘成爲現有員工團隊的複製品。

但事實上，文化契合根本上強調的是候選人對組成企業文化的核心因素——企業環境、企業價值觀、企業使命與願景等——的認同與契合，而並非“是否能較好融入組織”等社交意義上的“融合”。《哈佛商業評論》將“文化契合度”描述爲一個人願意體現和/或能夠適應組織的核心信念、態度和行爲的可能性。

文化契合強調的“文化”更多是企業安身立命的核心價值觀，那麽文化多元強調什麽呢？文化多元與包容強調的是“員工除了性別、年齡、種族、膚色等這些冰山之上看得見的差異，還有個性、思想、技能、信仰等看不到的差異。企業應該努力讓員工隊伍盡可能差異化，尊重並發揮每個員工的特點。”

所以，文化契合與文化多元中的“文化”本身就在內涵和外延上有所差別。釐不清這一層，就容易犯根本的錯誤。文化契合度並不一定（也不應該）以犧牲職場文化意識爲代價。相反，職場文化契合度、多元化和包容性可以在有效的招聘戰略中共存，前提是公司在招聘過程中是標準明確，且深思熟慮的。

那麽，如何在實現多元化的同時，根據文化契合度招聘員工
尋找文化補充型候選人

在不限制文化多元的情況下，有效地根據文化契合度招聘員工的一種方法是招聘文化補充型員工。不要問你的招聘團隊：你認爲他們的文化契合度高嗎？要問這樣的問題，比如：這位候選人能爲我們的團隊增加什麽？他們如何才能豐富我們現有的團隊文化？

這些問題會促使你的團隊去評估候選員工的文化差異性如何在技能、經驗和觀點上豐富公司。

有明確的評價標準

要想擺脫“和我相似”的影響，你需要清楚你要找的是什麽。重溫公司的使命、宣言和核心價值觀，在招聘網站上列出職位時把它們包含在內。這樣，當說到文化契合度時，候選人就會知道他們被評估的標準是什麽。

同時，你要放棄直覺，採用更科學的招聘方法。建立一個客觀的晴雨表來衡量候選人與團隊的契合度也很重要。發出一份民意調查，詢問你目前的團隊成員在職場中看重的是什麽。是工作努力、誠信還是合作？使用這些信息，爲你的團隊建立一套標準化的職場價值觀。然後可以用它來評估候選員工價值觀與整個公司原則的符合程度。

爲其他團隊成員提供指導

如果你了解如何有效地從團隊中獲取面試反饋，那麽採用團隊協作面試方法是有用的。如果你打算邀請團隊成爲招聘過程的一部分，在你的反饋請求中具體說明是很重要的。詢問這些問題：

• 他將如何爲公司增加價值？
• 你認爲他與我們公司價值觀和使命宣言的契合程度如何？爲什麽？
• 你認爲他在這個職位上會面臨哪些挑戰？
• 你認爲你（或團隊）會從與此人合作中獲得哪些好處？

走出招聘舒適區

要在“去哪裡尋找人才”上發揮創意：從不同的招聘機構、當地大學尋找候選人，或者嘗試社交媒體招聘活動。

在篩選過程中也是如此：重視面試有不同行業經驗的候選人，或者來自不同世代或不同階層的候選人。考慮這些特徵如何豐富你的公司，而不是擔心它們是否適合。

如果您有招聘需求，請聯繋我們。